网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。零售业务是农业银行发展的基石，是抵御市场波动，防范金融风险的的稳定器。做大做强零售业务是各家商业银行市场竞争的焦点。从农行股改上市到现在，各级行都把网点转型、提高服务效能作为一项重点工作来抓，取得了很好的效果，网点服务得到改善，农行形象得到提升。然而，因为种种原因，在部分基层网点导入成果未得到固化，虽然耗费了大量人力、物力、财力，网点的营销能力未能达到预期目标。

网点转型的目的和意义是打造“一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是树立农行品牌形象，在激烈的市场竞争中立于不败之地的需要。本文结合农行威宁县支行实际，浅谈县域农行网点转型的困境与对策。

一、网点转型存在的问题

（一）人员结构不合理，主动营销不足。以农行威宁县支行为例，全行71名员工中50岁以上员工占比达43%，40岁以下员工占比为32%。一线网点50岁以上员工主要从中后台转岗，业务素质低，既不能上柜操作，对农行产品也知之甚少，服务意识和营销意识差，虽然经过标准化网点服务培训，收效不大，多数员工只充当大堂引导，基本不能适应农行业务的发展要求。青年员工是营销和服务的生力军，由于人员断层严重，加上合同制柜员转岗要达到上级行规定条件，现多数年青员工仍只能坐柜台操作，由于中低端客户较多，只忙于柜台存取款操作，在产品营销中没有真正发挥作用。大堂人员营销意识薄弱，主动营销能力有待加强，目前基层网点实现压高增低，但未能落实弹性排班，不能有效释放营销人员进行业务营销。

（二）柜面操作效率低，客户体验有待提升。由于基层网点业务流程长，柜员操作技能得不到有效提高，在业务操作中速度慢，和授权中心沟通少，等待授权时间长，造成客户体验差。县域支行面对的客户群体以中低端客户为主，高柜业务量大，客户分流不到位，能使用自助设备的客户少，等待时间长。中低端客户大量占用高柜，排队现象得不到缓解，造成高端客户流失。网点客户经理维护客户能力不高，系统营销达不到预期效果，产品交叉销售率低。

（三）渠道建设加快，但与业务发展不匹配。基层农行作为县域大行，虽然近年来我进一步加强自助渠道建设，但从自助银行的设立、市场反应等与他行仍有差距。农行威宁县支行除传统的自助取款机、存取款一体机外，布放了一部分自助终端和超级柜台，由于分流引导不及时，客户不能主动到自助设备办理业务，造成设备资源的浪费。手机银行是渠道建设的重要工作，手机银行的推广运用也成为各家商业银行争抢市场的利器，目前手机银行动户率不高，只办理不维护，丢失了潜在客户，在市场竞争中处于劣势。

（四）专业人才匮乏，差异化服务推动难。农行新产品推陈出新，为客户提供了更多的选择，但是传统的员工培训方式造就了大批操作型员工，无法为客户提供差异化服务。县域支行员工以操作为主，近年来，基层行优秀员工被上级行借用、交流，加上农行基层缺乏理财、咨询等专业人才，在实际工作中只能满足中小客户的需求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

二、网点转型的方向

（一）网点流程再造。通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账务查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提高迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。

（二）组织和人员变革。网点员工缺乏产品营销和销售必须的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，银行应将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展等全面的考核。

（三）网点内部设计。网点重新装修和新网点的设计中，应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，加强大厅管理，明确大堂站位，做好客户分流引导。压高增低，使开放式低柜柜员加入到营销队伍中来。实行弹性排班制，根据客流高峰与低谷时段，合理利用人力，把有限的资源运用到客户营销和业务咨询。

（四）渠道建设。互联网金融的兴起，推动了金融泊变革，谁抢占先机，谁就赢得了客户，也就占领了市场。大力推广电子产品，利用个人网银、掌上银行等先进产品，把个贷产品、理财、贵金属、代理保险等产品迁移到线上，使客户足不出户就能对农行产品进行体验，增加客户忠诚度。

三、网点转型的对策

（一）网点转型要抓服务观念转变。网点转型是一场观念上的转变，要从思想观念抓起。网点业务职能不仅仅能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务。网点职能的变化迫切需要柜员转变服务理念。柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的简单要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；营销职能是指客户到网点办理业务时柜员向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（二）网点转型要抓员工素质转型。传统网点柜员缺少与客户的交流和沟通，造成柜员提供单一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。网点转型后，重新进行柜台组合，压高增低，充分释放网点营销人员，操作型人员逐步减少，经过培训，增加素养全面的理财、营销型员工，为客户提供个性化、差异化服务。员工的能力转型除增加产品与业务培训强度，主要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，利用厅堂识别、客户管理系统、“六走进”等方式进行营销，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（三）网点营销要加快电子渠道建设。针对人员紧张的现状，合理布放自助设备，提高POS机、智付通、电话银行的使用率。加快E商管家、E农管家的推广使用，探索惠农通服务点与电商的融合，大力营销网上银行、掌上银行。将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。